ESG- und Compliance-Kennzahlen im HR: was KMU wirklich brauchen

Die meisten KMU kommen nicht über eine eigene Berichtspflicht mit ESG in Berührung, sondern indirekt. Ein Großkunde verschickt einen Nachhaltigkeitsfragebogen, die Hausbank fragt im Kreditgespräch nach Sozialkennzahlen, ein Auftraggeber verlangt Angaben für seine eigene Lieferkettenberichterstattung. Und dann steht HR vor Fragen, die sich aus der bisherigen Personalverwaltung nicht ohne Weiteres beantworten lassen.

Auffällig dabei: Ein großer Teil dessen, was in solchen Abfragen verlangt wird, stammt aus HR. Und für Unternehmen, die gar nicht berichtspflichtig sind, steckt in denselben Kennzahlen ein Argument gegenüber Bewerbern und der eigenen Belegschaft. Dieser Artikel zeigt, welche Kennzahlen das konkret sind, wodurch sie sich von den üblichen HR-Kennzahlen unterscheiden und welche Datenstruktur sie voraussetzen.

Warum HR den Großteil der Daten liefert

ESG steht für Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Beim ersten Buchstaben ist HR selten gefragt, bei den beiden anderen dafür umso mehr.

Das Soziale betrifft fast durchgehend die Belegschaft: Beschäftigungsstruktur, Arbeitsbedingungen, Gesundheit und Sicherheit, Weiterbildung, Gleichbehandlung. Die Unternehmensführung berührt HR über Themen wie die Zusammensetzung von Führungsebenen, Vergütungsstrukturen und die Frage, nach welchen Regeln Entscheidungen über Menschen getroffen werden. Zusammengenommen liegt der Großteil der abgefragten Kennzahlen damit in Personalabteilungen, die auf diese Rolle bisher selten vorbereitet sind.

Für ein KMU folgt daraus eine praktische Konsequenz. Es lohnt nicht, auf eine konkrete Berichtspflicht zu warten. Die Fragen kommen ohnehin, über Kunden, Banken oder Ausschreibungen, und die Antworten brauchen eine Datenhistorie, die sich nicht rückwirkend erzeugen lässt. Wie ein laufendes HR-Reporting grundsätzlich aufgebaut wird, ist im übergeordneten Beitrag beschrieben.

Der Grund, der oft übersehen wird

Bis hierher klingt das nach Pflichterfüllung unter äußerem Druck. Für KMU, die von keiner Berichtspflicht erfasst sind, greift dieses Argument allerdings kaum, und trotzdem lohnt sich die Auseinandersetzung. Der Grund liegt beim Personal selbst.

Arbeitsbedingungen, Sicherheit, Weiterbildung und faire Vergütung sind keine abstrakten Berichtsthemen, sondern genau die Punkte, nach denen Menschen einen Arbeitgeber beurteilen. Wer sie misst, kann darüber anders sprechen. Der Unterschied zwischen "Wir legen Wert auf Weiterbildung" und einer konkreten Angabe zu Schulungsstunden pro Kopf ist erheblich, weil das eine eine Absichtserklärung ist und das andere eine überprüfbare Aussage. Im Bewerbungsgespräch, auf der Karriereseite oder in der Antwort auf die Frage nach Entwicklungsmöglichkeiten macht das einen spürbaren Unterschied.

Nach innen wirkt derselbe Mechanismus. Wenn ein Unternehmen Fehlzeiten, Unfallgeschehen oder Weiterbildungsumfang regelmäßig erhebt, entsteht eine Verbindlichkeit, die eine Absichtserklärung nicht erzeugt. Was gemessen wird, lässt sich schlecht ignorieren, und Veränderungen werden sichtbar, statt im Ungefähren zu bleiben.

Dazu kommt der Zeitfaktor. Wer erst anfängt zu messen, wenn ein Großkunde den Fragebogen schickt, kann im besten Fall den aktuellen Stand melden. Wer früher begonnen hat, kann eine Entwicklung zeigen, und die ist als Argument deutlich stärker als eine einzelne Momentaufnahme.

Die sozialen Kennzahlen

Im sozialen Bereich werden meist Kennzahlen abgefragt, die einen Eindruck von Stabilität, Sicherheit und Entwicklung der Belegschaft geben.

• Beschäftigungsstruktur. Headcount und Vollzeitäquivalente, aufgeschlüsselt nach Beschäftigungsform, also Vollzeit und Teilzeit sowie befristet und unbefristet. Der Anteil befristeter Verhältnisse gilt als Indikator für Beschäftigungssicherheit.
• Fluktuation. Die Abgangsquote als Hinweis auf Bindung und Arbeitsbedingungen.
• Gesundheit und Sicherheit. Hier zählen die Abwesenheiten je Kopf zusammen mit dem Unfallgeschehen. Gerade die Unfallquote ist in ESG-Abfragen praktisch immer enthalten und in vielen Betrieben ohnehin dokumentationspflichtig.
• Weiterbildung. Wie viel in Qualifizierung investiert wird, gemessen an den Schulungsstunden pro Kopf. Häufig kommt die Teilnahmequote an verpflichtenden Schulungen dazu, etwa zu Arbeitssicherheit, Datenschutz oder Compliance-Themen.
• Altersstruktur und Diversität. Die Verteilung nach Altersgruppen und Geschlecht, meist als Basis für Aussagen zu Chancengleichheit und demografischem Risiko.

Die Governance-Kennzahlen

Der Bereich der Unternehmensführung ist für viele KMU der ungewohntere Teil, weil er Strukturen sichtbar macht, die bisher selten quantifiziert wurden.

• Führungsstruktur. Wie viele Führungspositionen es gibt und wie sie besetzt sind, insbesondere der Frauenanteil in Führungspositionen.
• Laufbahnmodelle. Die Verteilung zwischen Fach- und Führungslaufbahn zeigt, ob Entwicklung nur über Personalverantwortung möglich ist oder auch fachlich.
• Vergütungsspanne. Das Verhältnis zwischen höchster und niedrigster Vergütung, häufig als Pay Ratio bezeichnet, als Maß für die Spreizung im Unternehmen.
• Einordnung in Gehaltsbänder. Die Compa-Ratio setzt ein Gehalt ins Verhältnis zum Mittelwert seines Bandes und macht sichtbar, ob Vergütung systematisch oder zufällig zustande kommt.
• Entgeltgleichheit. Der Gehaltsunterschied zwischen den Geschlechtern, üblicherweise als Durchschnitts- und als Medianwert, ergänzt um die Verteilung über Vergütungsquartile. Was aus solchen Werten folgt und wie man mit einem unerfreulichen Ergebnis umgeht, behandelt der Beitrag zur Entgelttransparenz als Chance.

Was diese Kennzahlen von internen HR-Kennzahlen unterscheidet

Der wesentliche Unterschied liegt nicht in der Rechenformel, sondern im Anspruch an die Daten dahinter.

Eine interne Kennzahl muss vor allem eine Entscheidung stützen. Eine Kennzahl, die nach außen geht, muss zusätzlich nachvollziehbar und belegbar sein. Wer angibt, wie hoch der Frauenanteil in Führungspositionen ist, muss definieren können, was im eigenen Haus als Führungsposition gilt, und diese Definition über die Jahre konstant halten.

Daraus ergeben sich drei zusätzliche Anforderungen. Erstens braucht es einen klaren Stichtag oder Zeitraum, weil eine Kennzahl ohne Bezugspunkt nicht prüfbar ist. Zweitens braucht es Konsistenz über die Zeit, weil externe Adressaten die Entwicklung sehen wollen und ein Definitionswechsel jede Zeitreihe entwertet. Drittens braucht es Nachvollziehbarkeit bis zur Quelle, weil eine Zahl, die niemand mehr herleiten kann, im Zweifel wertlos ist.

Wer diese drei Punkte von Anfang an mitdenkt, erspart sich später die Rekonstruktion von Werten aus alten Excel-Ständen.

Die Voraussetzung: eine belastbare Funktionsstruktur

Ein Teil der Governance-Kennzahlen lässt sich ohne strukturierte Funktionsbewertung gar nicht seriös berechnen. Die Compa-Ratio setzt Gehaltsbänder voraus. Ein Gehaltsvergleich zwischen den Geschlechtern ist nur dann aussagekräftig, wenn er vergleichbare Tätigkeiten gegenüberstellt und nicht zufällig nebeneinandergelegte Rollen. Auch die Frage, was als Führungsposition zählt, verlangt eine definierte Einordnung.

An diesem Punkt scheitern viele Auswertungen, lange bevor es um Werkzeuge geht. Ohne ein Modell, das Stellen nach nachvollziehbarer Logik zu Gruppen und Ebenen zusammenfasst, entstehen Zahlen, die präzise aussehen und trotzdem nichts belegen. Die Funktionsstruktur gehört deshalb an den Anfang des Governance-Teils und nicht ans Ende.

Wo pemundo ansetzt

Die meisten dieser Kennzahlen entstehen aus Daten, die in der Personalverwaltung ohnehin anfallen. Bei pemundo liegen sie strukturiert in der digitalen Personalakte, im Schulungsmanagement für Weiterbildungs- und Nachweisdaten und in den Reporting-Listen von pemundo Basic. Ein Grading-Add-On liefert die Funktionsstruktur, ohne die der Governance-Teil nicht belastbar wird.

Weil die Daten fortlaufend im Tagesgeschäft entstehen und nicht erst zum Stichtag gesammelt werden, wächst die Historie mit, die eine externe Abfrage später verlangt. Wie sich daraus ein Bericht bauen lässt, der sich selbst aktualisiert, zeigt der Beitrag zum HR-Dashboard in Power BI.

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